佳能工厂参观随笔：从传送带生产到单元生产

  【天极网办公频道】中国是一个制造业的大国，在媒体笔下的中国制造业产能惊人，是名副其实的“世界工厂”。说起生产，很多人的脑海中出现的是一排排的传送带，不得不说，传送带成了规模化生产的标志。但也有例外，比如佳能。其实在日企中，这种例外屡见不鲜，因为日本人在制造业中使用着属于自己的一套生产模式。传送带生产至今已经有近100年历史，已经成为全世界制造业的规范。是什么动力让日本企业敢于排斥传送带呢？参观佳能工厂之余，闲聊一下在日企开枝散叶的单元生产（cell production）模式。

  福特是全世界制造业教父

  在工业时代，传送带式的流水线生产已经拥有悠久的历史，1903年福特公司成立之后，其创始人就致力于如何降低汽车的生产成本、提升产量的研究，最终在1913年发明了至今仍在使用的流水线作业。福特部署了世界第一条组装传送带，在传送带的起始端是半成品，传送带两侧布满了组装工人各司其职，半成品被输送到末端时已经是一辆完整的汽车。随后福特又发明了“福特生产方式”，即将最优秀的工人的作业流程进行录像计时，再去除掉所有与工作无关的动作，制定成为绩效规范约束全部组装工人。凭借这种生产模式，优质低价的福特机车大量涌入美国市场，在非常短的时间内让汽车市场饱和，传送带生产让福特在极短的时间里成长为美国汽车主流制造商之一。

传送带上的女工已经成为中国制造业的标志

  在办公打印领域，此前包括佳能在内的厂商也全部采用传送带式生产。佳能（中国）商务影像方案部总经理江原大成先生在刚刚进入佳能公司时就经历了3个月的传送带工人生涯。将刚进入公司的新员工送到生产线上做工人是佳能培养新员工的方式之一，通过在一线的锻炼，能够帮助公司筛选出具备优秀素质的员工；同时新员工也能够快速融入公司的环境，并且对公司最基本的生产和经营有一定了解，在未来做任何计划和决策都是基于实实在在的工作经验而非主观臆测。

佳能（中国）商务影像方案部总经理江原大成先生

  与世界上许多制造工厂一样，包括佳能在内的日本企业，此前也一直使用着传送带生产的方式制造产品。闲聊时江原大成先生曾经介绍过佳能在生产制造方面有多么严谨：传送带装配的一些部件非常细小、容易丢失。每个传送带工人身边都配备一个警报装置，当装配时发生小部件掉落、丢失这样的事件时，工人会立即触动警报装置，让整个传送带停下来，在寻找到丢失的部件之后再重新开动传送带。虽然这种事故对生产造成了不利影响，但能够有效控制住了意外故障以及其他一些危险因素，保障了产品品质以及口碑。

  各种各样冗长的传送带就这样在全世界平稳运行着，似乎从来没有人怀疑或者否定过，因为传送带作业对于制造业来说实在是太方便了。

  传送带生产的缺陷值得重视

  然而现在进入佳能工厂，看到的却是另一番景象。没有长长的传送带，没有一排排整齐的员工。也就是说在佳能，传统传送带作业已经被废弃掉了。据了解，早在大约15年前，包括佳能在内的日本企业就对传送带作业以外的生产方式进行摸索，而如今展现在面前的就是日本企业广泛采用的生产方式：单元生产(cell production)。

  在50年代的前苏联，斯·帕·米特洛凡诺夫提出了一种叫做成组技术(Group Technology)的理念，成为目前单元生产的始祖。但是之后的几十年里一直处于理论研究阶段，在生产中的实际运用依然是以传统的传送带作业为主。到了80年代以后，日本企业在摸索中逐步发现了单元生产的优点，因此日本企业纷纷将这一生产方式引进。可以说当时日本经济与独步天下，日本产品广受全球用户好评，单元生产在其中起到的作用绝对不可忽视。

单元生产中产品的组装工作由单个工人或者小型工作组全部完成

  单元生产与传统传送带生产的一个重要区别在于流程的设计。传统的生产传送带是需要很多工人协作生产的，每个工人收到的是半成品，完成自己环节的工作之后，传递到下一个环节的还是半成品，一直到流水线的最后一名工人完成工作，产品组装才算全部完成。整个生产环节需要几十人乃至上百人参与，每个人只做属于自己的一小部分工作。而单元生产要求工人以个人或者只有三五个人的小组为单位，独立完成传送带的全部作业，将半成品加工成为成品再传递到下一个环节。

  这种生产方式的区别对于一线员工的要求也有着天壤之别。在传统的传送带生产线上，员工所具备的技能只是传送带上几百上千个环节中的一个，不同环节之间的员工很难互换角色，一旦某个环节出现用工荒或者缺少熟练工人，对整条生产线都会产生严重影响，短期内很难消除。为了规避这种风险，传送带员工必须有定期轮岗制度，在很多工厂中，员工的工作表或者佩戴的工牌上都有工作能力记录，详细的标明该员工适合哪些环节、不适合哪些环节，以便于管理者对人力资源进行组织和调配。

  另外，生产线一旦开动起来，虽然巨大产能可以拉低生产成本，但是灵活性差，不利于对产品的品质进行实时监控和调整，导致生产环节蕴含着巨大的风险。同时传送带设备投入成本高昂、空间占用过大、传送带环节过多易出现故障等问题也困扰着生产者，而且巨大的产能极易产生库存积压，这些固有的问题与当前“精益生产”的主基调变得格格不入。包括传送带的发明者福特，在后期也被传送带所存在的这些问题困扰，福特量产型汽车被走精品路线的竞争对手击溃却无法及时调整产品策略，公司一度在生死边缘徘徊。

  日本文化推动了单元生产

  相对而言，包括佳能在内的日本企业选择单元生产，绝不是一种偶然，日本企业的体内原本就包含着单元生产的基因。在日本，大部分人走入工作岗位之后奉行着“从一而终”的原则，极少有辞职、跳槽等现象，并且员工这种行径也会被日本企业普遍排斥，员工一旦离开公司，重新求职是一件极其困难的事情。此前的经济危机中，很多网友羡慕日本员工被裁员时获得数以百万计的巨额赔偿，但很少有人知道天价赔偿是以多大的就业风险换来的。

  显然，在员工忠诚度如此高的氛围中，多花点时间培养一群“全能型”一线工人的成本要远远低过组建一条生产线的成本。引进单元生产，对日本企业来说相当于组建了一条使用寿命远远高于普通生产线的所谓“人肉生产线”，如果以普通员工的培训成本及平均任职周期和一般传送带设备的成本及寿命做对比，单元生产具备了无可比拟的成本优势。

日企倾向于培养在各个岗位都能胜任的全能型员工

  另一方面，单元生产灵活性更强，便于企业及时把控产品质量和发现问题，大多数对于生产的临时调整，也只需要对员工在某个环节进行适当培训即可完成，基本不会对生产造成什么干扰。另外，单元生产还具备了交货迅速、即产即销的特点，大大降低了库存压力。而对于有特殊需要的客户，单元生产能够根据客户特殊需求实时生产出定制化的产品，提升在同行中的竞争力。

  所以日本企业的特殊性决定了从传送带生产转向单元生产绝不是一种偶然现象，在佳能工厂里看到的一个个工作组也不是偶然现象，是日本企业经营者经过详细的研究分析的结果。事实也表明了日本产品在国际市场拥有非常好的口碑，即使制造业搬离日本本土，口碑也并没有下降多少。维持良好口碑的重要因素之一就是日本企业在全球工厂推行的单元生产。

  不过对于日本企业来说，将单元生产搬到中国还是有一些麻烦事的，文化差异让老经验遇到了新问题：在中国，由农民工组成的一线员工非常不稳定，比如每逢重大节假日，一线员工的流失率就会猛增，对单元生产造成了一定的冲击，让日本企业头疼不已。也许在中国，日本企业会慢慢发现更适合中国文化的生产方式。