佳能工厂参观随笔：从传送带生产到单元生产

  传送带生产的缺陷值得重视

  然而现在进入佳能工厂，看到的却是另一番景象。没有长长的传送带，没有一排排整齐的员工。也就是说在佳能，传统传送带作业已经被废弃掉了。据了解，早在大约15年前，包括佳能在内的日本企业就对传送带作业以外的生产方式进行摸索，而如今展现在面前的就是日本企业广泛采用的生产方式：单元生产(cell production)。

  在50年代的前苏联，斯·帕·米特洛凡诺夫提出了一种叫做成组技术(Group Technology)的理念，成为目前单元生产的始祖。但是之后的几十年里一直处于理论研究阶段，在生产中的实际运用依然是以传统的传送带作业为主。到了80年代以后，日本企业在摸索中逐步发现了单元生产的优点，因此日本企业纷纷将这一生产方式引进。可以说当时日本经济与独步天下，日本产品广受全球用户好评，单元生产在其中起到的作用绝对不可忽视。

单元生产中产品的组装工作由单个工人或者小型工作组全部完成

  单元生产与传统传送带生产的一个重要区别在于流程的设计。传统的生产传送带是需要很多工人协作生产的，每个工人收到的是半成品，完成自己环节的工作之后，传递到下一个环节的还是半成品，一直到流水线的最后一名工人完成工作，产品组装才算全部完成。整个生产环节需要几十人乃至上百人参与，每个人只做属于自己的一小部分工作。而单元生产要求工人以个人或者只有三五个人的小组为单位，独立完成传送带的全部作业，将半成品加工成为成品再传递到下一个环节。

  这种生产方式的区别对于一线员工的要求也有着天壤之别。在传统的传送带生产线上，员工所具备的技能只是传送带上几百上千个环节中的一个，不同环节之间的员工很难互换角色，一旦某个环节出现用工荒或者缺少熟练工人，对整条生产线都会产生严重影响，短期内很难消除。为了规避这种风险，传送带员工必须有定期轮岗制度，在很多工厂中，员工的工作表或者佩戴的工牌上都有工作能力记录，详细的标明该员工适合哪些环节、不适合哪些环节，以便于管理者对人力资源进行组织和调配。

  另外，生产线一旦开动起来，虽然巨大产能可以拉低生产成本，但是灵活性差，不利于对产品的品质进行实时监控和调整，导致生产环节蕴含着巨大的风险。同时传送带设备投入成本高昂、空间占用过大、传送带环节过多易出现故障等问题也困扰着生产者，而且巨大的产能极易产生库存积压，这些固有的问题与当前“精益生产”的主基调变得格格不入。包括传送带的发明者福特，在后期也被传送带所存在的这些问题困扰，福特量产型汽车被走精品路线的竞争对手击溃却无法及时调整产品策略，公司一度在生死边缘徘徊。